Principios de Administración de Operaciones (página 2)

1. Costo de contratación y despido.
El costo de contratación incluye los costos de
reclutamiento, selección y capacitación que se
necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una
vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de
despido incluye las prestaciones del personal, la prima de
antigüedad y otros costos relacionados con el despido. 2.
Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos
extras normalmente están formados por los salarios
regulares mas una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con
frecuencia se refleja en el uso de empleados para una
productividad inferior a la total. 3. Costo de mantenimiento de
inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se
relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el
costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo
de la obsolescencia y del deterioro. 4. Costo de subcontratistas.
El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a un
subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser
mayores o menores que el costo de la producción de las
unidades en forma interna. 5. Costos de mano de obra eventual.
Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano de obra
eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con
frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones,
se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en
los contratos colectivos. 6. Costo de agotamiento de inventarios
o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del agotamiento de
inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el
servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar
pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los
clientes y la posible pérdida de venta futura.

Aplicaciones de la Planeación
Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos
basaremos en una empresa de servicio. Esta aplicación
clásica fue realizada por Taubert. El problema de
planeación agregada consistía en determinar cada
mes el tamaño del personal de científicos y
personal de apoyo así como la asignación del
personal científico a los contratos del gobierno,
programas de investigación para compañías y
los costos indirectos. El propósito de la
asignación de los costos indirectos era conservar a los
científicos pagándoles un sueldo en forma temporal
hasta que se desarrollara el trabajo.

El problema de programación agregada se
formuló en términos de las siguientes cuatro
variables para cada mes en horizontes de planeación a 6
meses:

1. Personal asignado a contratos del
gobierno.

2. Personal asignado a programas de investigaciones de
compañías.

3. Personal asignado a costo indirecto.

4. Cantidad de personal de soporte

Taubert formuló la estructura de costo de este
laboratorio en términos de las 12 funciones de costo.
Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por
pieza y costos no lineales.

El objetivo era que se minimizara el costo total. En
este método se establece un procedimiento de
búsqueda basado en los patrones anteriores. De
tamaños de pasos y dirección que ha reducido la
función de costo.

Taubert validó el modelo a lo largo de un
período de 5 años. Cuando lo comparó con las
decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron
menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo
que es más importante, el análisis indicó
que los costos se habrían reducido en 12% si se hubiera
utilizado el modelo.

Evaluación de la Planeación
Agregada

A la hora de realizar la evaluación
de la planeación se deben guiar por ciertos lineamientos
los cuales son:

1. Es posible que la administración
no perciba la existencia de un problema de planeación
agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios
pueden tomarse de manera reactiva y semanal mediante la
programación. Si este es el caso, la administración
tendrá que establecer una función de
planeación agregada y asignar la responsabilidad a un
gerente antes de poder encontrar utilidad en las técnicas
cuantitativas. 2. La gerencia puede no comprender el valor de un
enfoque cuantitativo debido a que la poca familiaridad con este
enfoque requerirá de una solución al problema de la
programación antes de poder atacar el problema más
general de la planeación agregada. 3. Los modelos de
planeación deben adaptarse a las necesidades de la
situación particular. Quizá sea necesario incluir
más de un tipo de productos acumulado en el modelo o tomar
en consideración decisiones de asignación de
producto entre las plantas o trabajar con objetivos
múltiples y no sólo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las
formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo
particular a la situación. 4. En algunas
compañías la planeación agregada se ve muy
limitada por sus políticas como el mantenimiento de un
nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de la
planeación agregada puede considerarse como un esfuerzo de
evaluación de políticas que se hacen una sola vez
en lugar de un modelo constante para tomar decisiones con base
mensual.5. Antes de que una compañía acepte el
enfoque de una planeación agregada, debe demostrase la
capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores
decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse mediante la
comparación del desempeño administrativo del pasado
con los resultados que hubieran obtenido con el
modelo.

Planeación Agregada para Organizaciones de
Servicios

Las organizaciones de servicios también pueden
utilizar la planeación agregada la cual se centra en una
situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de
servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los
productos terminados no están disponibles para responder a
fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo
pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar
la capacidad a los niveles deseados. Consideremos el departamento
de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es
responsable de:

1. Reparar y mantener todas las calles y
avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos
caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no
puede establecer inventario de estos productos terminados, pero
sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano
de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y
emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios
productos (servicios).

Implantación de Planes
Agregados

Eventos no planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser
continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en
cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden
distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la
fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En
cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideración utilizando nuevamente los modelos de
planeación agregada, con la excepción de que
existen datos reales en vez de los planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos
esperar cambios correspondientes que serán necesarios en
el programa maestro de producción En el PMP las
transacciones, los registros y los informes son actualizados y
revisados periódicamente, por el hecho de que cambian los
pronósticos en la demanda individuales de los
productos.

Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la
planeación agregada dentro del proceso mismo y en el
esfuerzo para implementar el plan.

· Comportamiento en el proceso de
planeación. Algunos factores importantes del
comportamiento surgen de la complejidad del problema de
planeación y de las limitaciones de la persona que debe
resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo
de ser considerado para una planeación optima. En algunas
ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por
consiguiente los problemas también aumentan. Pero
afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran
ayuda barata y poderosa.

Las microcomputadoras con software de base de datos y
hojas de datos electrónicos proporcionan una ayuda al
trabajo de escritorio para explorar de una manera rápida
problemas de planeación y de programación, a menudo
se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en
el proceso de planeación. · Consideraciones de
comportamiento en la planeación. La implementación
de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de
varias maneras. El área de compras debe planear para
adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de
realizar arreglos para conservar los servicios de los
subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento
de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de
manera que se disponga de personal adecuado cuando sea
necesario.

Conclusiones

La planeación agregada es un proceso que permite
llegar a un equilibrio entre los niveles de producción,
las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los
ajustes temporales en relación entre la oferta y la
demanda a mediano plazo ya que de aquí se planea el nivel
general de producción para hacer el mejor uso de los
recursos disponibles.

Es de vital importancia saber que existen variables que
afectan la oferta como las contrataciones: despidos, tiempo
extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra eventual, y
arreglos de cooperación los cuales a través de la
planeación agregada se pueden cambiar y ajustarse.
También existen variables que afectan la demanda como son:
los precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y
productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en la
planeación agregada.

Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos
estrategias para ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la
demanda, y la segunda es nivelar la producción.
aquí es posible seleccionar una estrategia que nos
determine cual es el mejor costo total de las estrategias
posibles para así poder realizar una buena
planeación agregada, pero para escoger el mejor plan se
han propuesto varios modelos, la escogencia de estos será
a conveniencia del planeador y lo que el desea obtener. Es por
ello que la planeación agregada dan cohesión a las
actividades de producción y por encima de ello, las
dirigen para asegurar la eficiencia competitiva de la
organización.

Programa maestro de
producción

El programa maestro de producción (MPS) es el
programa de planeación y control más importante en
un negocio, y constituye el insumo principal para la
plantación de requerimientos de materiales.

Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para
establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar
eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones
entre fabricación y marketing.

Horizonte

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS puede ser una
variable que depende del tipo de producto, del volumen de
producción y de los componentes de tiempo de entrega, este
puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con
revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, para
mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es
importante subdividir su horizonte de tiempo en tres
marcos:

• Fijo: Periodo durante el cual no es
posible hacer modificaciones al MPS.

• Medio fijo: Aquel en el que se
pueden hacer cambios a ciertos productos.

• Flexible: Lapso de tiempo más
alejado, en el cual es posible hacer cualquier
modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención
del MPS es importante la consideración de los siguientes
elementos: el plan agregado en unidades de producto, las
previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los
pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad
disponible de la instalación o el centro de trabajo y por
último, otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalización del MPS,
algunas de las funciones claves que este debe cumplir
son:

• Traducir los planes agregados en
artículos finales específicos.

• Evaluar alternativas de
programación.

• Generar requerimientos de
materiales.

• Generar requerimientos de capacidad
y maximizar su utilización.

• Facilitar el procesamiento de la
información.

• Mantener las prioridades
válidas.

Interfaces Funcionales

• Se necesita información de otras áreas
  funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible
  alcanzar los objetivos y las metas de organización
  incorporadas al plan de producción.

• Están sometidos a continua
  revisión.

• Los cambios introducidos al MPS requieren recursos
  adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido
  de un producto.

• A menos que se autoricen más recursos para el
  producto en cuestión, se dispondrá de menos
  recursos para otros productos.

• Algunas compañías han dispuesto que
  los vicepresidentes de marketing y manufactura deberán
  autorizar conjuntamente cualquier cambio significativo al
  MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese
  tipo de cuestiones.

Desarrollo de un Programa Maestro de
Producción.

Se han desarrollado algunos modelos analíticos y
de simulación los cuales, a juicio de los autores citados,
adolecen de los mismos problemas de la planificación
agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios,
los métodos de prueba y error. No obstante, existen otros
métodos para la desagregación, a saber:

• Método de corte y ajuste: Pone a prueba
diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un
grupo hasta que se determine una combinación
satisfactoria.

• Métodos de programación
matemática: Modelos de optimización que permiten la
minimización de los costos.

• Métodos heurísticos: Al igual que
en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones
satisfactorias aunque no óptimas.

Procedimiento para el Desarrollo del
MPS

En el plan maestro de producción, es
posible planificar materiales importantes o críticos con
especial atención. Se recomienda el siguiente
procedimiento:

• Marque el material como pieza principal
  y proporciónele un horizonte de planificación
  fijo:

– Las características de
planificación de necesidades para el plan maestro de
producción se verifican en Customizing de MPS o en
planificación de necesidades. El Tipo de fijación
se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de
pedido para cubrir infracoberturas en el horizonte de
planificación fijo y si estas propuestas de pedido deben
desplazarse hasta el final del horizonte de planificación
fijo.

Tras determinar qué tipo de fijación hay
que utilizar, se provee a los materiales de la
característica de planificación de necesidades
correcta para el plan maestro de producción.

– Puede definir un horizonte de
planificación fijo por cada material o también
puede utilizar el grupo de planificación de necesidades
del registro maestro de materiales para asignar un horizonte de
planificación fijo a un material. El horizonte de
planificación fijo que realiza la asignación
manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de
planificación fijo del grupo de planificación de
necesidades

• En el menú para MPS existe un
  proceso de planificación global separado para piezas
  principales y para la planificación individual de
  material.

Las piezas principales se planifican por cada centro
utilizando el proceso de planificación global MPS. El
proceso de planificación para los demás materiales
se lleva a cabo independientemente del proceso de
planificación global. El proceso MPS se lleva a cabo a
diario o una vez a la semana, según la cantidad de
materiales que se marquen como piezas principales y de la
frecuencia con que deban ajustarse las piezas principales para
adaptarse a las necesidades modificadas.

Según las opciones de la característica de
planificación de necesidades, sólo se proponen
modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte de
planificación fijo. Fuera del horizonte de
planificación fijo, las propuestas de pedido se crean del
modo habitual.

Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda
la estructura de la lista de materiales, en el proceso MPS el
sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal. Se
crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de
materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo, no
se planifica este nivel ni los niveles inferiores.

• Se verifican los resultados de este proceso de
  planificación utilizando las funciones interactivas
  del plan maestro de producción. En este nivel, se
  ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se
  planifican y programan las propuestas de pedido necesarias
  para cubrir infracoberturas dentro del horizonte de
  planificación fijo.

También es posible planificar piezas principales
individuales utilizando el proceso de planificación
individual de un nivel. En este caso, como ocurre en la
planificación global, el sistema sólo planifica en
el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias
solamente para el siguiente nivel inferior.

• Una vez ajustado el plan maestro para
  las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de
  planificación global para todas las partes
  secundarias. Aquí existen varias opciones:

El proceso de planificación para todos los
niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso
global MPS. A tal efecto, se configura el indicador Tratar partes
de la Planificación de necesidades en la imagen inicial
del proceso de planificación para MPS. El sistema
sólo planificará los demás niveles de la
lista de materiales si está configurado este
indicador.

Si sólo hay que planificar toda la estructura de
la lista de materiales para piezas principales individuales,
puede utilizarse la planificación individual de varios
niveles en el menú MPS.

Disponible para promesa

Semana Número

Ejemplo de un PMS (Del libro)

El programa maestro de producción
proporciona información a la función de ventas
sobre la fecha de entrega que puede prometerse a los clientes. La
función de ventas puede cargar las ordenes de venta
conocidas para compararlas con el PMP y dar seguimiento a lo que
esta disponible para promesa.

El renglón disponible para promesa en el PMP
muestra el máximo disponible en cualquier semana contra
las ordenes de venta, que se pueden surtir. Si la función
de ventas promete más que esta cifra, no podrá
cumplir con el negocio y quedara como informal ante sus clientes.
Si es posible cumplir algunas órdenes de venta con una
cifra mayor que está, debe negociarse con el programador
PMP y ver si es posible ajustarlo para satisfacer estas ordenes.
Sien embargo, debe correrse el proceso MRP para ver los efectos
sobre los requerimientos de recursos.

Desafortunadamente muchas compañías
aceptan todas las órdenes y tratan de manejarlas pero
existen 2 posibilidades:

• La primera es que la operación
  no pueda fabricar los productos y quede mal con los
  clientes.

• La segunda es que parece que la
  compañía siempre lo logra.

Esto se debe a que el MRP lo usan como una
meta y no como un plan.

Conclusiones

Se concluye que el enfoque jerárquico de la
planificación, programación y control de la
producción, presenta la perspectiva más completa en
el desarrollo de las tareas que abarcan esta función, dado
que permite una completa integración en el sentido
vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los
niveles tácticos hasta llegar a los aspectos mas
detallados de la programación en el muy corto plazo;
así mismo permite una integración en el sentido
horizontal de tal manera que la función de
producción interactúa de forma dinámica con
las demás funciones de la empresa.

Dentro del proceso de planificación,
programación y control que plantea dicho enfoque, las
fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las
que debe transitar el administrador de operaciones son:
Planificación estratégica o a largo plazo.
Planificación agregada o a medio plazo.
Programación maestra. Programación de componentes y
Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases
dependerá del tipo de empresa y de la complejidad de sus
operaciones y solo a través de ellas la
organización se acercará a mejores niveles de
competitividad y productividad.

Programación
de Operaciones

Con la toma de decisiones sobre programación, se
asignan la capacidad de recursos disponibles (equipo, mano de
obra y espacio) a proyectos, actividades, tareas o clientes a lo
largo del tiempo. Como la programación es una
decisión de asignación, utiliza los recursos que
las decisiones que se toman sobre instalaciones y
planeación agregada vuelven disponibles. Por lo tanto la
programación es la última y más limitada
decisión en la jerarquía de las decisiones que se
toman sobre la planeación de la capacidad.

Diferencia entre Programación de Operaciones y
Planeación Agregada.

La programación debe distinguirse claramente de
la planeación agregada. La planeación agregada
busca determinar los recursos necesarios mientras que la
programación asigna los recursos disponibles a
través de la planeación agregada en la mejor forma
para cumplir con los objetivos de operaciones. La
planeación agregada se hace dentro de un marco conceptual
de tiempo de aproximadamente un año, mientras que la
programación se realiza dentro de un marco conceptual de
algunos meses, semanas o incluso horas.

Objetivos de la Programación de
Operaciones.

En la programación se busca lograr distintos
objetivos que entran en conflicto: un alto nivel de eficiencia,
bajos inventarios y buen servicio a clientes. La eficiencia se
logra mediante un programa que mantenga una alta
utilización de mano de obra, equipo y espacio. Por
supuesto el programa también debe buscar mantener bajos
inventarios que – desafortunadamente – pueden ocasionar una baja
eficiencia debido a la falta de material disponible o altos
tiempos de preparación. Es decir, se requiere tomar una
decisión de compensación en la programación
entre la eficiencia y los niveles de inventario. El servicio o
clientes se pueden medir por la velocidad con que se satisfacen
las demandas de los clientes, ya sea a través del
inventario disponible o con tiempos de entrega cortos. El servido
rápido a clientes entra en conflicto también con un
bajo nivel de inventario y con una falta de eficiencia. El
objetivo primordial de la programación es, por lo tanto,
realizar las compensaciones entre objetivos conflictivos para
llegar a un balance satisfactorio.

La programación puede clasificarse por el tipo de
procesos en línea, intermitentes y en
proyectos.

Procesos en Línea.

La programación de procesos en línea se
requiere tanto en el caso de líneas de ensamble como en lo
que se denomina industrias en proceso. En el caso de estos
procesos en línea, el problema de programación se
resuelve mediante el diseño de un proceso puesto que el
producto fluye de manera uniforme de una estación de
trabajo a otra.

En el caso de que se fabrica un solo producto en una
instalación no hay problema de programación puesto
que el flujo de materiales queda completamente determinado por el
diseño del proceso. Sólo existe un problema de
programación cuando se fabrican varios productos en una
sola instalación y, por lo tanto, éstos compiten
por el uso de recursos limitados.

Cuando se fabrican varios productos diferentes en la
misma línea, cada producto se hace en realidad en un lote
y se requiere de un cambio de línea para el siguiente
producto. El cambio puede ser muy simple o lo suficientemente
complejo como para requerir nuevas colocaciones y modificaciones
grandes en las estaciones de trabajo. Un ejemplo de
programación en línea es la producción de
equipos de aire acondicionado en donde el cambio de un modelo a
otro puede costar varios miles de dólares. Otros ejemplos
incluyen los refrigeradores, hornos de microondas, estufas,
dispositivos electrónicos, llantas y la mayoría de
los productos de producción en masa. Estos problemas de
cambios involucran a la programación puesto que requieren
de la asignación de capacidad de la línea a varios
productos diferentes.

Recientemente se han hecho esfuerzos en algunas
compañías para reducir los tiempos de cambio casi a
cero así obtener una línea de ensamble flexible. En
ese caso es posible programar modelos mixtos, uno después
del otro, en lugar de lotes discretos.

Tamaño del lote.

En este caso se supondrá que el tiempo de cambio
es un factor significativo y que la producción se programa
en lotes.

El primer punto de preocupación al programa en
línea en lotes de productos múltiples, radica en el
cálculo de los tamaños económicos de lotes.
Este cálculo requiere de una compensación entre el
costo de preparación (cambiar la línea) y el costo
de mantener inventarios. Si la preparación se realiza con
frecuencia, se producen lotes pequeños y se incurre en
costos de preparación frecuentes, sin embargo, los
inventarios se mantienen bajos. Si las preparaciones se realizan
con poca frecuencia existe la situación inversa,
ocasionando menos costos de preparación pero mayores
inventarios. Por lo tanto, el tamaño de lote
económico (el de menor costo) puede determinarse mediante
un balance entre los costos de preparación y los costos de
mantener inventarios. Los lotes que son demasiado grandes o
demasiado pequeños resultan costosos.

Programación.

Una vez que se han determinado los tamaños de
lotes para cada producto, esto nos lleva al problema principal
que es el secuencionamiento de los productos en la línea,
uno después del otro.

Es posible calcular la mejor secuencia con un modelo
matemático pero este no tomaría en cuenta la
inseguridad en la demanda, que es un problema grave en la
programación en línea. Para resolver este problema,
se necesita un método dinámico para programar y
reprogramar constantemente los productos.

Método del Tiempo de
Agotamiento.

El método del agotamiento es un modelo
heurístico muy simple que no toma en

consideración los costos de mantener inventarios,
costos de falta de producto, las distintas variaciones de la
demanda y así sucesivamente.

El enfocar el problema de programación en
línea, se supondrá que la línea se produce
para inventario y se desarrollará una regla de
programación que tome en consideración el nivel de
inventario actual así como las demandas futuras. Si el
inventario de un producto particular está bajo en
relación con la demanda futura, el producto deberá
programarse antes de los productos que tienen mayores inventarios
relativos. Una manera de formalizar esta idea es programar lotes
basándose en los tiempos de agotamiento.

El tiempo de agotamiento del producto se define como
sigue:

r = I

d

En donde:

r = tiempo de agotamiento en semanas.

I = inventario en unidades.

d = demanda anual en unidades.

La regla de programación es programar primero un
lote del producto cuyo valor r sea más bajo. Con esto se
asegurará que el producto que tiene el tiempo de
agotamiento más corto se coloca en la primera parte del
programa. El siguiente paso es reevaluar los tiempos de
agotamiento suponiendo que se ha terminado el primer lote y
repetir el proceso hasta haber programado varios lotes. Con este
proceso de simulación puede desarrollarse un programa con
una proyección al futuro tan larga como se
desee.

Después de realizar la programación, deben
observarse cuidadosamente los inventarios proyectados resultantes
para ver si se acumula el inventario demasiado aprisa o se reduce
a niveles bajos. Cuando éste es el caso, es posible que se
necesite un cambio de la capacidad para que el programa concuerde
con los objetivos.

Procesos Intermitentes.

Los procesos intermitentes son aquellos procesos en los
que los artículos son procesados en lotes pequeños,
en ocasiones conforme a las especificaciones particulares de los
clientes.

Los procesos intermitentes se clasifican a su vez, en
dos grandes grupos que son:

1. Procesos de fabricación

Son aquellos en los que las instalaciones físicas
deben tener la flexibilidad suficiente para elaborar una gran
variedad de productos y tamaños. En dichos procesos no
existe un patrón único de secuencia de las
operaciones, por lo que las instalaciones físicas deben
ubicarse de tal forma que satisfagan las necesidades de todos los
productos.

Las empresas que utilizan este tipo de proceso de
producción se conocen como "Industrias de
fabricación". Algunos ejemplos de este tipo de empresas
son los talleres que trabajan sobre pedido, las imprentas
comerciales, algunas fábricas de ropa, fabricas de
zapatos, algunas empresas que fabrican productos químicos
por lotes y, en el caso de empresas de servicios, una
clínica.

Considera, por ejemplo, el caso de una fábrica de
ropa. Esta fábrica puede elaborar diferentes productos
como son vestidos, faldas, sacos, blusas, etc. A la vez, pueden
existir gran variedad de modelos, tallas y colores de cada tipo
de artículo. Cada uno de estos productos sigue un proceso
diferente (los pasos y actividades para fabricar un vestido son
diferentes de los requeridos para fabricar un pantalón);
sin embargo, la maquinaria y equipo para fabricar todas estas
prendas son los mismos: mesas de corte, máquinas de coser,
etcétera. El mismo caso se presenta en las fábricas
de zapatos, en donde se producen gran variedad de modelos,
tallas, colores, etc., generalmente en lotes pequeños. O
en las imprentas comerciales, en donde se pueden fabricar
tarjetas de presentación, boda, felicitación, etc.,
de diferentes tamaños, diseños, normal mente en
pequeños lotes y siguiendo las especificaciones de los
clientes.

2. Procesos por proyecto

Son aquellos procesos muy específicos, requeridos
para fabricar un producto único. Las industrias con este
tipo de proceso se conocen como "Industrias de proyectos".
Algunos ejemplos de este tipo de industrias son: las empresas
constructoras, empresas diseñadoras,
etcétera.

El problema de la programación intermitente es
muy distinto al de los procesos en línea. Primero que
nada, cada unidad que fluya a través de un proceso
intermitente casi siempre se mueve junto con muchos altos y
arranques que no son uniformes. Este flujo irregular se debe al
diseño del proceso intermitente por grupo de
máquinas o de instalaciones para tener centros de trabajo.
Como resultado, los proyectos o los clientes esperan en una
línea conforme cada unidad se transfiere desde un centro
de trabajo hasta el siguiente. El inventario de producto en
proceso (WIP, por sus siglas en inglés), se acumula o
también se presenta gente que espera en las líneas
y por esto la programación se vuelve más compleja y
difícil.

Una de las características de una
operación intermitente es que los proyectos o los clientes
pasan la mayor parte de su tiempo esperando en una línea.
El tiempo de espera varía, por supuesto, con la carga de
trabajo del proceso.

La programación de procesos intermitentes en la
manufactura se relaciona muy íntimamente con la
planeación de requerimientos de materiales
(MRP).

Existe cierto número de problemas de
programación para los procesos intermitentes: el
análisis de entradas-salidas, la carga, secuencionamiento
y despacho.

Diseño de los procesos
intermitentes.

Los procesos de flujo discontinuo requieren otro tipo de
disposiciones, que se basen en la flexibilidad de la
producción, es lo que se llama disposición por
secciones. Consiste en agrupar maquinaria similar u operaciones
iguales, también se llaman Centros de Trabajo a estas
secciones.

Este sistema de distribución permite la
flexibilidad necesaria para los cambios de productos. El
diseño de estos procesos tiene que tener en cuenta los
posibles flujos de productos con el fin de situar entre sí
las secciones que mayor cantidad de productos van a intercambiar,
pues es la manera de evitar los tiempos de transferencia entre
sección y sección.

Control de Entradas-Salidas.

El propósito del control de entradas-salidas es
administrar la relación que existe entre las entradas y
salidas de un centro de trabajo. Antes de estudiar estas
relaciones será útil contar con una
definición de los términos.

• 1. Entrada. La cantidad de trabajo (proyecto)
  que llega a un centro de trabajo por unidad de tiempo. Las
  entradas pueden medirse en unidades tales como
  dólares, número de pedidos, horas
  estándar de trabajo o unidades físicas
  (toneladas, pies, yardas cúbicas) por unidad de
  tiempo.

• 2. Carga. El nivel de inventario de producto en
  proceso o de pedidos que hay en el sistema. La carga es el
  volumen total de trabajo que falta procesar. Puede medirse en
  las mismas unidades que las entradas, pero la carga no se
  expresa como una velocidad por unidad de tiempo.

• 3. Producción. La velocidad con que se
  termina el trabajo en un centro de trabajo. La velocidad de
  producción depende tanto de la capacidad como de la
  carga.

• 4. Capacidad. La velocidad de producción
  máxima que puede obtenerse. La capacidad queda
  determinada por una combinación de factores
  físicos y políticas administrativas.

• 5. Producto en proceso. Bienes que están
  pendientes de terminar, es decir, requieren alguna actividad
  o proceso para concluir con su etapa de
  elaboración.

Las relaciones entre estos cuatro términos pueden
visualizarse con facilidad mediante la analogía del
sistema hidráulico. La entrada está representada
por la velocidad con la que el agua fluye hacia el tanque y es
controlada por la válvula de entrada. La carga está
representada por el nivel de agua en el tanque y corresponde al
inventario de producto en proceso o a los pedidos. La
producción es la velocidad con la que el agua fluye para
salir del tanque. La capacidad es el tamaño de la
tubería de salida y no el tamaño del tanque. Aunque
la capacidad limita la velocidad máxima de flujo, la
velocidad de producción real puede ser inferior a la
capacidad si el nivel de agua es bajo. La manera apropiada de
controlar el sistema de este tanque es regular la válvula
de entrada de manera tal que la salida y la carga tengan un nivel
apropiado. No es posible impulsar más agua a través
del tanque mediante la simple apertura de la válvula de
entrada, aunque esta táctica se usa con frecuencia en las
fábricas y en las operaciones de servicio. Una vez que se
llega a la capacidad, la única manera de obtener mayor
producción es incrementar el tamaño de la
tubería de salida.

Los administradores están conscientes de las
consecuencias de tener muy pocas entradas: bajo uso de las
máquinas, mano de obra ociosa y altos costos unitarios. Lo
que a menudo no se comprende son las consecuencias de tener
demasiado trabajo. En este caso, el capital de trabajo se
elevará debido a un mayor inventario de producto en
proceso, el tiempo de procesamiento promedio para terminar un
pedido se incrementará conforme los pedidos pasan la mayor
parte de su tiempo en colas y el rendimiento del sistema
disminuirá en general.

Con frecuencia es mejor controlar la entrada de trabajo
mediante la colocación de pedidos en trabajo pendiente o
incluso cancelando ventas, si es necesario, en lugar de llevar a
cabo intentos inútiles para lograr que pase más
agua por la tubería.

Algunos cálculos básicos ayudarán a
explicar la relación entre entradas y salidas
(producción). En la siguiente figura se muestra una
velocidad de entrada en una operación de 100,000
dólares a la semana, es decir, aproximadamente 5 millones
de dólares al año.

La velocidad de producción (salida) es
también 100,000 dólares a la semana y el inventario
de producto en proceso es 2 millones de dólares.
Nótese que el sistema está en una condición
estable en el cual la velocidad de entrada es igual a la
velocidad de salida de producción. En esta
condición, el tiempo de procesamiento promedio de un
pedido será de $2 000 000 = 20 semanas. Resulta
interesante saber, en este caso, cuál es la $100
000

cantidad de tiempo en que un pedido promedio se
encuentra en el procesamiento real, quizá una o dos
semanas que forman parte de un total de 20 semanas.

También existe una relación entre los
niveles de utilización y el inventario de producto en
proceso, la cual expresa que cuando hay una mayor
utilización de trabajadores también aumenta el
nivel de producto en proceso.

GRAFICA DE GANTT.

La carta Gantt o gráfica de Gantt, fue
desarrollada por Henry L. Gantt, durante la primera guerra
mundial. Con estas graficas Gantt procuro resolver el problema de
la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que
se pudiese visualizar el periodo de duración de cada
actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de
un trabajo. El instrumento que desarrolló permite
también que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada
una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.

GRÁFICO DE GANTT

Este gráfico consiste simplemente en un sistema
de coordenadas en que se indica:   

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de
tiempo definido en términos de la unidad más
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional  a su duración.

Utilización: 

El gráfico de Gantt se presta para la
programación  de actividades de la más grandes
especie, desde la decoración de una casa hasta la
construcción de una nave. Desde su creación 
ha sido un instrumento sumamente adaptable y de uso universal,
dado su fácil construcción.  

En el desarrollo de un proyecto es común que se
disponga de recursos limitados para la ejecución de
actividades. El gráfico de Gantt permite identificar la
actividad en que se estará utilizando cada uno de los
recursos y la duración de esa utilización, de tal
modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se
dé también al administrador una visión
completa  de la utilización de los recursos que se
encuentran bajo su supervisión.

También se puede utilizar para establecer la
secuencia de los trabajos que serán procesados en
máquinas y para vigilar su avance.

La grafica de Gantt puede adoptar dos formas:

• 1. Gráfica de Progresos: Ilustra
  el estado actual de cada trabajo, en relación con la
  fecha programada para finalizar su
  fabricación.

• 2. Gráfica de Máquina:
  Ilustra la secuencia de trabajo de las máquinas y
  también para vigilar el avance de los
  procesos.

Metodología:Listar todas las actividades
que componen al proyecto (no se deben empalmar). Anotar una
escala de tiempo

Ventajas del diagrama de Gantt.

• Es muy sencilla y fácil de
  entender.

• Su trazado requiere un nivel mínimo de
  planificación.

• Da una representación global del
  proyecto.

• Lo manejan los paquetes computacionales.

• El analista de sistemas encontrara que esta
  técnica no solamente es fácil de usar, si no
  que también lleva por si misma a una
  comunicación valiosa con los usuarios
  finales.

Desventajas del diagrama de Gantt.

• No muestra relaciones de procedencia entre
  actividades claramente.

• No permite optimizar el desarrollo de un
  programa.

• Fija un solo lapso de tiempo para realizar cada
  actividad y no muestra las actividades críticas o
  claves de un proyecto.

Pasos para construirlo:

• 1. Listar las actividades en
  columna.

• 2. Disponer el tiempo disponible
  para el proyecto e indicarlo.

• 3. Calcular el tiempo para cada
  actividad.

• 4. Indicar estos tiempos en forma
  de barras horizontales.

• 5. Reordenar
  cronológicamente.

• 6. Ajustar tiempo o secuencia de
  actividades.

CARGA FINITA E INFINITA

La carga está definida como
el proceso de asignación de capacidad e implica un proceso
de organización para centros de trabajo y máquinas.
Ésta puede ser infinita o finita.

Carga infinita.

Se dará carga infinita cuando no importe la carga
de trabajo. No se tendrá en cuenta si la producción
está limitada por el número de centros de trabajo,
el personal, la maquinaria…, debido a que en esta
situación no se está limitado por los factores de
producción. En este tipo de carga se puede contratar horas
extras indefinidas, alquilar máquinas o subcontratar
algún tipo de partes utilizadas en la fabricación
de un producto, lo que provoca que la planificación sea en
periodos de tiempo no constantes. El procedimiento de carga
infinita se utiliza cuando as labores se asignan a centros de
trabajo sin tomar en consideración su capacidad. Este
procedimiento abandona la planeación de requerimientos de
capacidad (CRP) y sus programas de carga. A menos que una empresa
tenga capacidad excesiva de producción, en los centros de
trabajo se presentaran filas de espera inaceptables. Esta
independencia de los factores de producción puede provocar
que el gasto por periodo de tiempo no sea constante. Por tanto,
esto hace que no todas las empresas puedan soportar carga
infinita ya que implica un desembolso a corto plazo que
sólo las grandes empresas, con recursos económicos
elevados, pueden asumir.

Carga Finita.

Tendremos la situación de carga finita cuando la
planificación de los procesos de fabricación se
encuentre condicionada por las instalaciones de la planta, el
personal y por jornadas de trabajo constantes. Esto no implica
que en un momento dado se pueda realizar una excepción en
un período de tiempo condicionado a una necesidad puntual,
como pueda ser cubrir una baja. Este tipo de carga nos permite
planificar de una forma más pausada el proceso de
fabricación. Al trabajar sobre unos factores de
producción continuos, el tiempo de fabricación
será constante. Además, para lotes parecidos,
podemos reutilizar planificaciones ya realizadas. Con carga
finita, el proceso de fabricación tiene unos gastos
constantes ya que el proceso de facturación es constante.
Esto implica que los gastos sean asumibles para un tipo de
empresa más modestas, como puedan ser la pequeña y
mediana empresa.

PROGRAMACION HACIA ADELANTE.

La programación hacia adelante empieza el
programa tan pronto como se conocen las necesidades.

PROGRAMACION HACIA ATRÁS.

La programación hacia atrás empieza con la
fecha de entrega, programando primero la última
operación. Las etapas del trabajo se programan, de una en
una, en orden inverso.

Los objetivos de la programación a corto
plazo

• Minimizar el tiempo de
  finalización.

• Maximizar la utilización (lo que hace
  efectivo el uso del personal y del equipamiento).

• Minimizar el inventario del trabajo en curso (WIP)
  (mantiene los niveles de inventario bajos).

• Minimizar el tiempo de espera de los
  clientes.

Programación
en servicios

Una importante diferencia entre las manufacturas y los
servicios, que influye en la programación, es que en las
operaciones de servicios no es posible crear inventarios para
amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda
diferencia es que la demanda suele ser menos previsible en las
operaciones de servicios.

La capacidad, que frecuentemente consiste en el
número de empleados, es un factor crucial para los
proveedores de servicios.

Programación de la demanda de los
clientes.

Una forma de administrar la capacidad consiste en
programar a los clientes en términos de tiempos de llegada
y periodos definidos para el tiempo de servicio. Con este
enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela
para proporcionar un servicio puntual y aprovechar mejor la
capacidad. Para esto se utiliza comúnmente tres
métodos:

*Cita

Es un sistema a base de citas se asignan fechas
específicas para brindar servicio a los clientes. Las
ventajas de este método son la puntualidad en el servicio
al cliente y una elevada utilización de los recursos de
servicio.

Sin embargo, si se intenta proveer servicios puntuales,
debe tenerse cuidado con la duración de las citas a las
necesidades individuales del cliente.

* Reservaciones.

Se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente
instalaciones relacionadas con el servicio. La principal ventaja
de los sistemas de reservaciones es el tiempo de entrega que
proporcionan y que permite a los gerentes a planear el uso
eficiente de los recursos. Las reservaciones requieren a menudo
alguna forma de pago inicial, para reducir el problema en caso de
que el cliente decida no presentarse.

• Acumulación de pedidos.

Una forma menos precisa de programar el servicio a los
clientes consiste en permitir la acumulación de pedidos;
esto significa que los clientes nunca saben exactamente
cuándo van a empezar a recibir el servicio. Ellos
presentan su solicitud de servicio a un empleado, éste
recibe el pedido y lo añade a la fila de espera de los
pedidos que ya están en el sistema. Se pueden emplear
diversas reglas de prioridad para determinar qué pedido
deberá atenderse a continuación. La regla habitual
es que "a quien llega primero, se atiende primero", pero si
algún pedido implica la rectificación de un pedido
anterior, es posible que se le conceda una prioridad mas
alta.

Programación de la fuerza de
trabajo.

Otra forma de administrar la capacidad por medio de un
sistema de programación consiste en especificar los
periodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante
cierto periodo de tiempo. Este método se utiliza cuando
los clientes exigen una respuesta rápida y la demanda
total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de
precisión. En estas circunstancias, la capacidad
disponible se ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo
esperadas para el sistema de servicios. En los programas para la
fuerza de trabajo el plan personal se traduce en programas
específicos de actividades para cada empleado. El hecho de
determinar qué días laborales trabajará cada
empleado no hace que el plan de personal funcione bien. Para eso
los requisitos diarios de la fuerza de trabajo, expresados en el
plan de personal en términos agregados, deberán
satisfacerse. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible
cada día tendrá que ser igual o mayor que los
requisitos diarios.

Restricciones

Son los recursos proporcionados por el plan de personal
y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo. Sin
embargo, es posible aplicar otras restricciones e incluso algunas
consideraciones de carácter legar y otras relacionadas con
el comportamiento. Las restricciones de esta índole
limitan la flexibilidad de la gerencia para desarrollar los
programad de actividades para si fuerza de trabajo.

Las restricciones impuestas por las necesidades
psicologicas de los trabajadores complican todavía mas la
programación. Algunas de esas restricciones han sido
incorporadas a los convenios laborales.

Programa de rotación.

En el cual los empleados trabajan por rotación en
una serie de días u horas laborales. De esta manera, en un
periodo de tiempo determinado, todas las personas tienen la misma
oportunidad de descansar los días feriados y los fines de
semana y de trabajar ya sea durante el día, por la tarde o
en la noche.

Programa fijo.

Que cada empleado trabaje los mismos días y horas
todas las semanas.

Desarrollo de un programa para la fuerza de
trabajo.

Este método reduce la cantidad de la capacidad de
holgura asignada a los días cuyos requisitos son bajos y
obliga a programar primero los días que tienen requisitos
altos.

BALANCEO DE
LÍNEAS

El balance de líneas es la asignación del
trabajo a estaciones integradas a una línea, de modo que
se alcance la tasa de producción deseada con el menos
número posible de estaciones de trabajo.

Normalmente se asigna un trabajador a cada
estación. Las líneas que alcanzan el ritmo deseado
de producción con el menor número de trabajadores
es considerada como la mas eficiente. El balance de línea
debe realizarse durante la preparación inicial de la
misma, cuando una línea se balancea para modificar su tasa
de producción por hora, o cuando se introducen cambios en
el producto o el proceso.

El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de
trabajo bien balanceadas. El analista separa las tareas en
elementos de trabajo, es decir, en las unidades de trabajo
más pequeñas que puedan realizarse en forma
independiente. A continuación, calcula la norma de trabajo
que corresponde a cada elemento, e identifica los predecesores
inmediatos, que deben llevarse a cabo antes de comenzar el
siguiente.

Tasa de producción deseada.

El objetivo del balance de línea es acoplar la
tasa de producción al plan de producción. El
acoplamiento de la producción y la demanda asegura
entregas a tiempo y previene la acumulación de inventario
indeseable. Deben abstenerse de rebalancear con mucha frecuencia,
porque cada vez que se hace es necesario rediseñar los
puestos de muchos trabajadores, perjudicando así
temporalmente la productividad.

El tiempo de ciclo.

Es el tiempo máximo permitido para trabajar en la
elaboración de una unidad en cada estación. Si el
tiempo requerido para trabajar con los elementos de una
estación es mayor que el tiempo del ciclo de la
línea, entonces seguramente habrá cuellos de
botella en la estación, impidiendo que la línea
alcance la tasa de producción deseada.

El problema de diseño para encontrar
formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones se denomina problema de balanceo de línea.
Deben existir ciertas condiciones para que la producción
en línea sea práctica: 1) Cantidad. El
volumen o cantidad de producción debe ser suficiente 
para cubrir el costo de la preparación de la línea.
Esto depende del ritmo  de producción y de la
duración que tendrá la tarea.

2) Equilibrio. Los tiempos
necesarios para cada operación  en línea deben
ser aproximadamente

iguales.

3) Continuidad. Deben tomarse
precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del
material, piezas, subensambles, etc., y la prevención de
fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de
línea de producción son:

1) Conocidos los tiempos de las
operaciones, determinar el número de operarios necesarios
para cada operación.

2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar
el número de estaciones de trabajo.

3) Conocido el número de estaciones
de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

BALANCEO DE LÍNEA
TRADICIONAL

El problema de balanceo de línea
tradicional consiste en la asignación oportuna de las
tareas a las estaciones de trabajo de manera que se optimicen los
recursos disponibles.

Cada tarea tiene una duración
requerida para ser completada y asociada a ellas tiene unas
restricciones de precedencia. Las restricciones de precedencia se
refieren a que cada tarea puede ser asignada solo después
de que todas sus tareas predecesoras han sido asignadas a
estaciones previas. El

conjunto de tareas asignadas a una
estación constituye la carga de trabajo de la
estación. El tiempo acumulado de las tareas es llamado
tiempo de estación.

Un balanceo de línea es factible
solo si el tiempo de las estaciones no excede el tiempo de ciclo
de la línea. En aquellos casos donde el tiempo de la
estación resulte ser más pequeño que el
tiempo de ciclo, la estación tiene un tiempo de ocio. Este
es el resultado de la diferencia entre el tiempo de ciclo y el
tiempo de la estación, como se puede observar en la
siguiente ecuación.

TOk = TC – T (Sk), .k

donde;

K = Número de la
estación

TOk= Tiempo de ocio de la estación
k

TC=Tiempo de ciclo de la
línea

T (Sk)= Carga de trabajo (unidades de
tiempo) asignada a la estación k

Sk= Conjunto de tareas asignadas a la
estación k

T (Sk) = TC Restricción en la carga
de trabajo

MÉTODO
HEURÍSTICO

La palabra heurístico proviene de la palabra
griega "Heuriskein" que significa descubrir. Los
heurísticos son un conjunto de reglas que tratan de
descubrir una o más soluciones específicas de un
problema determinado. Estas reglas están basadas en
razonamientos deductivos de personas, debido a su
intuición, conocimiento y experiencia. Por lo general los
heurísticos se construyen para darle apoyo al algoritmo en
los problemas que tienen dimensiones grandes. En siguiente tabla
se muestra una comparación entre los heurísticos y
algoritmos. Dos métodos heurísticos son
proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson &
Birnie.

Método De Kibridge &
Wester

• Considera restricciones de precedencia entre las
  actividades, buscando minimizar el número de
  estaciones para un tiempo de ciclo dado.

• El método se ilustra con el ejemplo
  siguiente. 

• Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para
  satisfacer la demanda e iniciar la asignación de
  tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando
  minimizar el ocio en cada estación.

• Considerando un ciclo de 16, se estima que el
  mínimo número de estaciones sería de
  48/16 = 3.

• Observando el tiempo total de I y analizando las
  tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse
  a I.

• Al reasignarse la tarea 4 a la estación I se
  cumple el tiempo de ciclo.

• Repetimos el proceso con la estación II.
  Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la
  estación III, se puede reasignar a la estación
  II.

• La reasignación satisface el tiempo de
  ciclo.

• Repetimos el proceso y observamos que el resto de
  las tareas pueden reasignarse a la estación
  III.

• La línea se balanceó
  optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de
  cero.

Método De Helgeson &
Birnie

•Consiste en estimar el peso
posicional de cada tarea como la suma de su tiempo más los
de aquellas que la siguen

•Las tareas se asignan a las
estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el
tiempo de ciclo y violar las precedencias.

•La primera estación se
formaría entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45,
37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan
precedencias.

•La siguiente asignación
corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19.•El
tiempo total en la estación II es de 16.

 •La última
asignación incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de
16, 9, 5 y 3 respectivamente.•El tiempo total de la
estación III es de 16.

Secuenciación

Medidas de eficiencia

La eficiencia es la capacidad
administrativa de producir el máximo de resultados con el
mínimo de recursos, el mínimo de energía y
en el mínimo de tiempo posible.

Secuencia de N trabajos en un centro de
trabajo

Para la secuenciación en una sola
máquina, el método más utilizado consiste en
determinar una regla de prioridad, se establece una regla basada
en un factor numérico o razón que
determinará el orden de entrada de los pedidos. Las reglas
de prioridad pueden ser estáticas o
dinámicas.

Las reglas estáticas buscan
seleccionar un orden de entrada de los pedidos, mediante un
indicador numérico, el cual no se compara con el tiempo,
sino que depende de la regla de prioridad
seleccionada.

Secuenciación de N trabajos en
múltiples centros de trabajo

En éste caso, el orden de entrada de
los pedidos influye considerablemente en el tiempo total de
procesamiento de todos los pedidos existentes, ya que dependiendo
del orden de entrada de los pedidos habrán mayores o
menores tiempos de espera y ociosos. Para la secuenciación
en varias máquinas se desarrolló un software de
aplicación de la regla de Jonson para sistemas de
n pedidos en dos y tres centros de trabajo o maquinas
(N/2 y N/3) y el método de Bera para sistemas de
n pedidos en m centros o máquinas
(N/M).

Algoritmos de Jonson

El algoritmo de Jonson son una serie de
pasos para establecer una secuenciación de N trabajos en 2
o 3 maquinas. Tomando como base las que tienen menos tiempo de
realización y asi irlas efectuando según sea la
maquina o la prioridad.

Finaliza con una grafica de Gant para tener
una visión mas clara de la secuencias en cada maquina y
los tiempos requeridos totales.

Asignación de N trabajos a M
maquinas

El método de Bera, desarrollado por
H. Bera y explicado en el Segundo seminario internacional sobre
sistemas avanzados de manufactura en 1996, que mediante un
indicador numérico permite determinar el orden de entrada
de los pedidos en el sistema, sumando los tiempos de
procesamiento entre máquinas consecutivas, de a dos
máquinas (M1+M2, M2+M3,…, Mn-1+Mn), y el resultado
menor de las diferentes sumas será el denominador para
calcular al factor de Bera, el numerador siempre será uno,
pero su signo dependerá del tiempo entre la primera
máquina y la última, donde, si el tiempo de la
primera máquina es menor a la última
máquina, el numerador será negativo, de ser mayor o
igual el numerador será positivo. A continuación se
muestra un sistema N/M de secuenciación utilizando el
método de Bera.

Planeación de
requerimientos de materiales MRP

Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada
compra de mercancías que se hace durante el ciclo
contable. Esto dificulta al contador el fácil
cálculo del costo de las mercancías vendidas y el
costo de las mercancías disponibles. Existen varios
métodos que ayudan al contador a determinar el costo del
inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la
empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del
período económico y el que sea más
conveniente a los efectos fiscales.

Existen dos buenos sistemas para calcular los
inventarios, el sistema periódico y el sistema permanente.
En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta
sólo se registra el ingreso devengado; es decir, no se
hace ningún asiento para acreditar la cuenta de inventario
o la de compra por el monto de la mercancía que ha sido
vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede
determinarse a través de un conteo o verificación
física de la mercancía existente al cierre del
período económico. Cuando los inventarios de
mercancías se determinan sólo mediante el chequeo
físico a intervalos específicos, se dice que es un
inventario periódico. Este sistema de inventario es el
más apropiado para las empresas que venden gran variedad
de artículos con alto volumen de ventas, y un costo
unitario relativamente bajo; tales como supermercados,
ferreterías, zapaterías, perfumerías,
etc.

El sistema de inventario permanente o continuo, a
diferencia del periódico, utiliza registros para reflejar
continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que
venden un número relativamente pequeño de productos
que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de
computación, vehículos, equipos de oficina y del
hogar, etc., son los más inclinados a utilizar un sistema
de inventario permanente o continuo.

LOS MOTIVOS DEL MRP

El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de
planeación de compras y  manufactura más
utilizado en la actualidad. Lo más probable es que su
empresa lo utilice para generar sus órdenes de compra o
sus órdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo
utilizan para planear la fabricación de sus pedidos.
Incluso hasta sus clientes generen las órdenes de compra
que usted recibe por medio del MRP. ¿Realmente sabe usted
de dónde viene, qué hace y qué no hace el
MRP? En la década de los 60" s, Joseph Orlicky, de IBM,
dirigió los primeros experimentos de lo que bautizó
como planeación de requerimientos de materiales o
MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American
Production and Inventory Control Society  (APICS)
adoptó la metodología y la promovió por
medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta
nuestros días. Durante los 80" s, el MRP se
convirtió en el paradigma de control de producción
en los Estados Unidos y durante los 90" s se expandió
fuertemente en  México y Latinoamérica. En
palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que "realmente
funciona" (Orlicky, 1974). Esto es cierto, aunque no en todos los
casos. Como toda tendencia en manufactura, sus promotores
aseguran que es el mejor sistema y que le traerá ventajas
enormes de operación y eficiencia si su empresa lo adopta.
El objetivo de este artículo es presentar una breve y
objetiva descripción de lo que sí hace y lo que no
hace el MRP. Como veremos más adelante, el MRP hace una
contribución muy valiosa a los sistemas de control de
producción. Sin embargo, tiene serias fallas
implícitas en su lógica que lo hacen no deseable
para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los
usuarios y especialistas  en sistemas sobre cuál es
la principal aportación de MRP la respuesta, sin temor a
equivocarme, sería la simplicidad de su algoritmo y la
estructura lógica que facilita su
administración. 

Sin embargo, aunque esa sí es su principal
ventaja, no es su principal aportación a los sistemas de
manufactura. El concepto detrás del MRP es su gran
aportación: Separar la demanda dependiente de la
independiente, es decir, planear la producción de la
demanda dependiente sólo en la medida en que ésta
se ligue con la satisfacción de la demanda independiente.
Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe
demanda independiente (se origina fuera del sistema y no
se puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda
de los componentes que ensamblan los productos finales) y, sobre
todo, enfatiza en la relación entre ambas para tratar de
reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de
reorden. Así, el MRP es un sistema denominado push, ya que
su mecánica básica define programas de
producción (o compras) que deben ser empujados en la
línea de producción (o al proveedor) en base a la
demanda de productos terminados.

FUNCIONALIDADES BÁSICAS DEL MRP

Como se mencionó anteriormente, la lógica
del MRP es simple, aunque su complejidad está en la
cantidad de artículos a administrar y los niveles de
explosión de materiales con que se cuente. El MRP trabaja
en base a dos parámetros básicos del control de
producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser
capaz de calcular las cantidades a fabricar de 
productos  terminados, de los componentes necesarios y de
las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda
independiente.

Además, al hacer esto debe considerar 
cuándo deben iniciar los procesos para cada
artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la
fecha comprometida. Para obtener programas de producción y
compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP
realiza cinco funciones básicas:

1. Cálculo de requerimientos
netos

2. Definición de tamaño de
lote

3. Desfase en el tiempo

4. Explosión de
materiales

5. Iteración

A continuación se describe brevemente en
qué consiste cada función:

1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP
considera los requerimientos brutos, obtenidos  el Plan
Maestro de Producción (MPS por sus siglas en
inglés) para los productos terminados, y los
requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los
componentes. A ellos les esta el inventario disponible y
cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el
resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o
comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un
elemento muy común utilizado al momento de obtener los
requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad
para protegerse contra la variabilidad en la demanda
independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer
simple, las implicaciones son grandes, pues se está
fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o
no. En sí, lo que se hace es engañar al sistema con
una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario
de seguridad.

Aunque esto suena lógico y está incluido
en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la
metodología al involucrar elementos estadísticos y
de inventarios en  un sistema que pretende ser libre de
ellos.

2. Definición de tamaño de lote: El
objetivo de esta función es agrupar los requerimientos
netos en lotes económicamente eficientes para la planta o
el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan
para definir lotes son:

a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un
lote.

b. Periodo de orden fijo (fixed order
period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo
fijo  (hay que definir dicho periodo). 

c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna
variación del modelo para calcular un lote óptimo y
ajustar los requerimientos netos a dicho lote.

d. Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y
Part-Period Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo
explicarlos. 

3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los
requerimientos partiendo de su fecha de entrega,
utilizando

leadtimes fijos para determinar su fecha de
inicio. Como veremos más adelante, este es uno de los
problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad
profesada por sus precursores. 

4. Explosión de materiales: Es la parte
estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la
demanda dependiente con la independiente.

Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada
producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de
un artículo se relacionan en un orden lógico de
ensamble para formar un producto terminado. Así, cada
requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera
requerimientos brutos para componentes de más bajo
nivel.

5. Iteración: Consiste en repetir los
cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales
hasta obtener los requerimientos de cada artículo y
componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco
funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos
de salida o outputs: 

Órdenes planeadas:

Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas
a partir de los cálculos del MRP.

Normalmente, una orden incluirá componentes de
varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios
clientes.

Noticias de cambio:

Indican cambios en las especificaciones de trabajos
existentes, ya sea en cantidad o tiempo.

Noticias de excepción: Indican cuando hay
requerimientos que no se pueden cumplir, pues necesitaban haberse
iniciado a procesar en el pasado. El planeador de
producción debe tomar decisiones sobre estos
requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las
fechas compromiso con el cliente. Lo descrito en esta
sección es un breve resumen de lo que sí hace el
MRP. Aunque puede haber funcionalidades adicionales, el concepto
básico y la lógica del sistema se basan en estas
cinco funcionalidades y los tres outputs
descritos.

A continuación se describe lo que no hace el MRP,
es decir, sus principales problemas.

LOS PROBLEMAS DEL MRP

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de
decisiones errónea de manera sistemática, creando
un ambiente de producción con altos inventarios fuera de
control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y 
conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no
necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los
sistemas de manufactura, sino sólo en aquéllos en
los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP.
Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qué
consisten los problemas y cómo se pueden identificar. El
modelo básico sobre el cual está definido el
algoritmo del MRP es el de una línea de ensamble con
leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes
problemas:

1. Capacidad infinita:

los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por
la carga actual de la línea de producción, por lo
que el MRP asume que no hay restricción de capacidad. En
otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad
infinita de producción. En la actualidad existen
módulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de
atacar este problema. Los más comunes y que
prácticamente vienen incluidos en todos los sistemas
actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP
(Capacity requirements planning). Ambos módulos buscan
identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de
solución (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos
procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y
que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su
raíz y por lo tanto no ofrecen una solución
sistemática.

2. Largos leadtimes planeados:

El supuesto de leadtimes fijos, además de asumir
capacidad finita, asume también leadtimes constantes. Sin
embargo, en la mayoría de los sistemas de manufactura esto
no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y
presentan un comportamiento estocástico que en muchas
ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable
aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza
y una  distribución de probabilidad. Sin embargo, el
MRP no está diseñado, por obvias razones de
cómputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con
números fijos. Como consecuencia, los planeadores
normalmente asignan  leadtimes más largos para
"cubrirse" contra cualquier retraso. Esta decisión
ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las
reglas básicas de manufactura es que a mayor leadtime,
mayor inventario de seguridad. Además, al incrementar el
leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los
centros productivos, por lo que la capacidad de responder
rápidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se
inducen tiempos de ciclo mayores).

• 3. Nerviosismo en el sistema:

Dada la estructura del algoritmo del MRP, es
fácil inducir cambios drásticos con variaciones muy
pequeñas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada
una corrida factible del MRP, si se modifica levemente la
demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema
comúnmente se resuelve utilizando periodos congelados de
planeación.

Conclusiones

A lo largo de este artículo se ha tratado de
describir de manera objetiva las funcionalidades del MRP y sus
problemas de fondo. Por lo tanto, al evaluar si el MRP es lo
mejor para la planeación y control de su sistema de
manufactura, considere lo siguiente: 

¿El proceso de producción se asemeja a
una línea de ensamble? En la medida que cada
componente provenga de un proceso de producción con
considerable variabilidad, el modelo del MRP no será el
más recomendable. 

¿Cómo se comporta la demanda de los
artículos a administrar? El MRP, dados los problemas
descritos, se aplica mejor a artículos con alto
movimiento, alta frecuencia y baja variabilidad. Sin embargo,
esta no es un condición suficiente, sino más bien
una condición necesaria para que el MRP funcione
adecuadamente.